Michael Porter telah menggambarkan sebuah skema kategori umum terdiri dari tiga jenis strategi yang umum digunakan oleh perusahaan untuk mencapai dan mempertahankan keunggulan kompetitif. Ketiga strategi generik didefinisikan dalam dua dimensi: ruang lingkup dan strategis strategis kekuatan. Lingkup strategis adalah dimensi sisi permintaan (Porter ini awalnya seorang insinyur, kemudian seorang ekonom sebelum dia mengkhususkan diri dalam strategi) dan melihat pada ukuran dan komposisi pasar yang ingin Anda targetkan. Kekuatan strategis adalah sisi penawaran dimensi dan melihat pada kekuatan atau kompetensi inti perusahaan. Secara khusus ia mengidentifikasi dua kompetensi bahwa ia merasa paling penting: diferensiasi produk dan biaya produk (efisiensi).
Dia awalnya peringkat masing-masing dari tiga dimensi (tingkat diferensiasi, biaya produk relatif, dan ruang lingkup target pasar) sebagai salah satu rendah, sedang, atau tinggi, dan disandingkan mereka dalam matriks tiga dimensi. Yaitu, skema kategori ini ditampilkan sebagai 3 dari 3 dari 3 kubus. Namun, sebagian besar dari 27 kombinasi yang tidak layak.
Strategi Generik Porter
Dalam pada 1980 klasik Competitive Strategy: Techniques untuk Menganalisis Industri dan Pesaing, Porter menyederhanakan skema dengan mengurangi itu ke tiga strategi terbaik. Mereka adalah kepemimpinan biaya, diferensiasi, dan segmentasi pasar (atau fokus). Segmentasi pasar dalam lingkup sempit sedangkan kedua kepemimpinan biaya dan diferensiasi relatif luas dalam lingkup pasar.
Empiris penelitian mengenai dampak keuntungan strategi pemasaran menunjukkan bahwa perusahaan dengan pangsa pasar yang tinggi seringkali cukup menguntungkan, tapi begitu banyak perusahaan dengan pangsa pasar yang rendah. Perusahaan yang paling menguntungkan orang-orang dengan pangsa pasar moderat. Ini kadang-kadang disebut sebagai lubang di tengah masalah. Porter penjelasan dari hal ini adalah bahwa perusahaan dengan pangsa pasar yang tinggi karena mereka berhasil menerapkan strategi kepemimpinan biaya dan perusahaan dengan pangsa pasar yang rendah itu berhasil karena mereka menggunakan segmentasi pasar untuk fokus pada yang kecil tapi ceruk pasar menguntungkan. Perusahaan-perusahaan di tengah kurang menguntungkan karena mereka tidak memiliki strategi generic yang layak.
Menggabungkan beberapa strategi ini hanya berhasil dalam satu kasus. Menggabungkan strategi segmentasi pasar dengan diferensiasi produk strategi adalah cara yang efektif yang cocok dengan strategi produk perusahaan (sisi penawaran) dengan karakteristik segmen pasar target (sisi permintaan). Tapi kombinasi kepemimpinan seperti biaya dengan diferensiasi produk sulit (tetapi bukan tidak mungkin) untuk melaksanakan karena potensi konflik antara minimisasi biaya dan biaya tambahan nilai tambah diferensiasi.
Sejak saat itu, beberapa komentator telah membuat perbedaan antara kepemimpinan biaya, yaitu strategi biaya rendah, dan strategi biaya terbaik. Mereka mengklaim bahwa strategi biaya rendah jarang mampu memberikan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Dalam kebanyakan kasus perusahaan berakhir di perang harga. Sebaliknya, mereka mengklaim strategi biaya terbaik lebih disukai. Ini melibatkan memberikan nilai terbaik dengan harga yang relatif rendah.
Isi
[hide]
* 1 Biaya Strategi Kepemimpinan
2 Diferensiasi Strategi
2,1 o Varian di Strategi Diferensiasi
* 3 Fokus Strategi
* 4 Perkembangan terbaru
* 5 Kritik terhadap strategi generik
* 6 Lihat juga
* 7 Referensi
[sunting] Biaya Strategi Kepemimpinan
Strategi ini menekankan efisiensi. Dengan memproduksi volume tinggi dari produk standar, perusahaan berharap untuk mengambil keuntungan dari skala ekonomi dan kurva pengalaman efek. Produk ini sering kali tanpa embel-embel dasar produk yang diproduksi pada biaya yang relatif rendah dan tersedia untuk yang sangat besar basis pelanggan. Mempertahankan strategi ini memerlukan pencarian yang terus-menerus untuk pengurangan biaya dalam segala aspek bisnis. Strategi distribusi yang terkait adalah untuk mendapatkan distribusi yang paling luas mungkin. Strategi promosi sering melibatkan mencoba untuk membuat kebajikan dari fitur produk dengan biaya rendah.
Untuk menjadi sukses, strategi ini biasanya membutuhkan pangsa pasar yang cukup besar keuntungan atau akses khusus untuk bahan baku, komponen, buruh, atau beberapa masukan penting lainnya. Tanpa satu atau lebih dari keuntungan ini, strategi dapat dengan mudah menirukan oleh pesaing. Keberhasilan pelaksanaan juga memperoleh keuntungan dari:
* Proses keterampilan teknik
* Produk yang dirancang untuk memudahkan pembuatan
* Berkelanjutan akses ke modal murah
* Kerja pengawasan yang ketat
* Ketat kontrol biaya
* Insentif didasarkan pada target kuantitatif.
selalu memastikan bahwa biaya yang disimpan pada tingkat minimum yang mungkin.
Contohnya termasuk pengecer seperti Wal-Mart dan KwikSave serta perusahaan-perusahaan IT seperti Dell dan Lenovo.
Ketika perusahaan desain, memproduksi dan memasarkan produk dengan lebih efisien daripada pesaing perusahaan tersebut telah menerapkan strategi kepemimpinan biaya (Allen et al. 2006, hal.25,). Strategi pengurangan biaya seluruh biaya aktivitas rantai akan mewakili kepemimpinan biaya rendah (Tehrani 2003, p.610, Behesti 2004, hal 118). Upaya untuk mengurangi biaya akan menyebar melalui seluruh proses bisnis dari manufaktur ke tahap akhir menjual produk. Setiap proses yang tidak memberikan kontribusi terhadap basis minimalisasi biaya harus diserahkan kepada organisasi-organisasi lain dengan pandangan mempertahankan basis biaya rendah (Akan et al. 2006, hal.48). Biaya rendah akan memungkinkan perusahaan untuk menjual produk-produk yang relatif standar menawarkan fitur yang dapat diterima untuk banyak pelanggan terendah pada harga yang kompetitif dan harga murah seperti itu akan mendapatkan keuntungan kompetitif dan meningkatkan pangsa pasar (Porter 1980 dikutip oleh Srivannboon 2006, p.88; Porter 1979; 1987; 1986, Bauer dan Colgan 2001; Hyatt 2001; Anon 1988; Davidson 2001; Cross 1999 yang dikutip oleh Allen dan Helms 2006, hal.435). Tulisan-tulisan ini menjelaskan bahwa efisiensi biaya yang diperoleh dalam seluruh proses akan memungkinkan suatu perusahaan untuk mark up harga yang lebih rendah daripada kompetisi yang akhirnya menghasilkan penjualan tinggi karena kompetisi tidak bisa cocok seperti dasar biaya rendah. Jika basis biaya rendah dapat dipertahankan dalam jangka waktu yang konsisten akan menjamin peningkatan pangsa pasar dan laba stabil sehingga konsekuen dalam kinerja yang unggul. Namun semua langsung tulisan kita pada pemahaman bahwa keberlanjutan keunggulan kompetitif dicapai melalui strategi biaya rendah akan tergantung pada kemampuan pesaing untuk mencocokkan atau mengembangkan basis biaya yang lebih rendah daripada biaya yang telah ada pemimpin di pasar.
Sebuah perusahaan berusaha untuk mempertahankan basis biaya rendah dengan mengendalikan biaya produksi, meningkatkan kapasitas pemanfaatan, pengendalian pasokan bahan atau produk distribusi dan meminimalkan biaya lainnya termasuk R & D dan periklanan (Prajogo 2007, p.70). Produksi massal, distribusi massal, skala ekonomi, teknologi, desain produk, kurva belajar manfaat, tenaga kerja yang berdedikasi untuk produksi biaya rendah, mengurangi tenaga penjualan, pemasaran kurang pengeluaran akan lebih membantu perusahaan untuk utama basis biaya rendah (Freeman 2003, p.86; Trogovicky et al. 2005, p.18). Pengambil keputusan dalam kepemimpinan biaya perusahaan akan dipaksa untuk cermat meneliti dengan cermat biaya proses efisiensi perusahaan. Mempertahankan basis biaya rendah akan menjadi penentu utama dari strategi kepemimpinan biaya. Untuk kepemimpinan biaya rendah untuk menjadi efektif sebuah perusahaan harus memiliki pangsa pasar yang besar (Robinson dan Chiang 2000, p.857; Hyatt 2001 dikutip oleh Allen dan Helms 2006, hal.435). Pendatang baru atau perusahaan dengan pangsa pasar yang lebih kecil mungkin tidak mendapatkan manfaat dari strategi tersebut karena produksi massal, distribusi massal dan skala ekonomi tidak akan berdampak pada perusahaan-perusahaan tersebut. Kepemimpinan biaya rendah menjadi strategi yang tepat hanya untuk perusahaan besar. Pemimpin pasar dapat memperkuat posisi mereka dengan keuntungan yang diperoleh melalui skala dan pengalaman dalam strategi kepemimpinan biaya rendah. Tapi apakah mereka semua keunggulan dalam strategi biaya rendah daripada tipologi strategis lainnya? Dapatkah perusahaan yang mengadopsi strategi biaya rendah keluar melakukan perusahaan lain dengan strategi kompetitif yang berbeda? Jika biaya perusahaan cukup rendah mungkin akan menguntungkan bahkan dalam skenario yang sangat kompetitif sehingga hal itu menjadi mekanisme pertahanan terhadap pesaing (Kim et al. 2004, hal.21). Lebih lanjut mereka menyebutkan bahwa biaya rendah tersebut dapat bertindak sebagai hambatan masuk karena pendatang baru membutuhkan modal besar untuk menghasilkan barang atau jasa pada harga yang sama atau lebih rendah daripada pemimpin biaya. Sebagaimana dibahas dalam rangka akademis keunggulan kompetitif hambatan untuk meningkatkan persaingan akan konsekuen pada keunggulan kompetitif yang berkelanjutan dan dalam konsolidasi dengan tulisan-tulisan di atas kita dapat membentuk fakta bahwa strategi kompetitif dengan biaya rendah dapat menghasilkan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Namun, hal ini tidak benar dalam semua kasus.
Lebih lanjut dalam mempertimbangkan faktor-faktor tersebut di atas yang memfasilitasi perusahaan dalam mempertahankan basis biaya rendah; beberapa faktor seperti teknologi yang dapat dikembangkan melalui inovasi (disebutkan sebagai akumulasi kreatif dalam inovasi Schumpeter) dan beberapa sumber daya bahkan mungkin dikembangkan oleh perusahaan seperti jangka panjang membangun hubungan yang sehat dengan distributor untuk menjaga saluran distribusi yang efektif biaya atau rantai pasokan (ditiru, unik, berharga yang tidak disebutkan dalam sumber daya dialihkan RBV). Demikian pula skala ekonomi mungkin merupakan hasil akhir dari suatu komitmen yang dibuat oleh perusahaan seperti investasi modal untuk ekspansi (seperti dibahas dalam pendekatan komitmen). Juga hambatan untuk meningkatkan persaingan berdasarkan basis biaya rendah yang memungkinkan harga yang rendah akan menghasilkan posisi strategis kuat di pasar (dibahas dalam pendekatan struktural IO). Kekuatan yang signifikan ini sejajar dengan empat perspektif keunggulan kompetitif yang berkelanjutan yang disebutkan dalam bagian-bagian awal kajian literatur ini. Kepemimpinan biaya rendah dapat dianggap sebagai suatu strategi kompetitif yang akan menciptakan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan.
Namun, biaya rendah yang melekat pada kepemimpinan adalah suatu kerugian yang kurang loyalitas pelanggan (Vokurka dan Davis 2004, hal 490, Cross 1999 dikutip oleh Allen dan Helms 2006, p.436). Harga relatif rendah akan menghasilkan dalam menciptakan sikap negatif terhadap kualitas produk dalam pola pikir pelanggan (Priem 2007, p.220). Kesan pelanggan mengenai produk tersebut akan meningkatkan kecenderungan bergeser ke arah produk yang mungkin lebih tinggi dalam proyek harga tetapi kualitas gambar. Menimbang analitis dalam pandangan mendalam mengenai strategi biaya rendah, itu mencerminkan kemampuan untuk menghasilkan keunggulan kompetitif tetapi pengembangan dan pemeliharaan basis biaya rendah menjadi vital, menentukan tugas.
0 komentar:
Posting Komentar